二流のリーダーは「マイクロマネジメント」をして、一流は「丸投げ」をする。では超一流は?
二流のリーダーは「マイクロマネジメント」をして、一流は「丸投げ」をする。では超一流は?
二流のリーダーは「マイクロマネジメント」をして、一流は「丸投げ」をする。では超一流は?そう語るのは、これまで4000社以上の導入実績がある組織コンサルタントである株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大氏だ。「会社員人生が変わった」「もう誰も言ってくれないことがここに書いてある」と話題の著書『リーダーの仮面』では、メンバーの模範として働きつつ、部下の育成や業務管理などで悩むリーダーたちに「判断軸」を授けている。この記事では、本書より一部を抜粋・編集し、注目のマネジメントスキルを解説する。(構成/種岡 健)
Photo: Adobe Stock
どんな管理をすべきか?
あるリーダーは、こんな悩みを持っています。
「難しい案件を部下に任せることができません。すべて自分で引き受けてしまい、その結果、手が回らなくなってしまいます……」
このように、「自分がやったほうが早い」と思ってしまうのは、リーダーによく起こることです。 そして、いざ部下に仕事を振っても、進捗が気になり、細かく確認してしまい、全体のスピードが下がってしまうのです。
部下とのコミュニケーションの取り方は大事です。
上司のほうから細かく「あれはどうなった?」「これはどうする?」と管理する方法は、「マイクロマネジメント」と呼ばれます。 これは、典型的なダメなリーダーの方法です。
かといって、「これ、あとはよろしくね!」というように「丸投げ」してしまうのも、NGです。 たしかに、丸投げをされて「できてしまう人」もいます。その方法では、「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままで放置する」という事態を引き起こします。 だからタチが悪いんですよね。 しかし、それだと「全員が成長する」という目的が果たせません。
じゃあ、どのような管理をすればいいのでしょうか。
部下がどんどん成長する方法は?
いい方法は、やはり「ホウレンソウによる管理」です。
ホウレンソウとは、報告・連絡・相談ですが、ここで注意点があります。
それは、「必ず部下のほうからホウレンソウをしてもらう」ということです。「部下たちが自主的に行動すること」は大事です。 だからこそ、部下の責任に応じて、「自らホウレンソウをする」ということを徹底するのです。
そして、報告や連絡のたびに「全然できていないじゃないか」と怒られていたら、ストレスを生みます。 部下がミスを隠したり、失敗の報告が遅れてしまうでしょう。
そのため、リーダーに求められるのは、「機械的なホウレンソウでいい」ということです。「仮面をかぶる」というイメージです。
たとえば、「部下から定期的に、1日1回、報告をする」というルールを設定するのです。 上司のほうから声をかけるのではなく、部下から報告させることを徹底するのが大事です。 管理の労力を短縮しつつ、部下も締め切りの時間を意識して業務をこなすようになります。
そして、スムーズに「ホウレンソウ」をさせるためには、その場で褒めたり叱ったりせず、淡々と事実だけを聞くという態度が必要です。
報告に対して、「もっとやれよ!」と感情的な評価をしてしまうと、誰も報告しなくなります。嘘をつくことにもつながります。
なかなか結果が出ない部下には、「ホウレンソウによる管理の回数を増やす」という方法をとります。 結果が出てきたら徐々に回数を減らしていくのが正攻法です。
そうやって、うまく部下の成長を促せるようなリーダーになりましょう。
(本稿は、『リーダーの仮面』より一部を抜粋・編集したものです)
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモ、ジェイコムホールディングス株式会社(現:ライク株式会社)を経て、ジェイコム株式会社にて取締役営業副本部長を歴任。2013年、「識学」という考え方に出会い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、株式会社識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11ヵ月でマザーズ上場を果たす。2024年4月現在、約4000社の導入実績がある。主な著書に『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』のシリーズ(いずれもダイヤモンド社)がある。
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