「求心力のあるリーダー」になるには？…欠かせない「自己管理」3つのチェックポイント

「求心力のあるリーダー」になるには？…欠かせない「自己管理」3つのチェックポイント

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部下にとって「機嫌の悪い上司」ほどめんどくさい存在はない。どんなに仕事ができる人でも、それだけでリーダーとしての資質に疑問符がつく。それほどまでに「機嫌のよさ」は大事なのだ。では、どうしたら「自分の機嫌」をコントロールできるのか。『Deep Skill ディープ・スキル』では、機嫌をマネジメントする方法として「3つのポイント」を紹介している。リーダーやマネジャーならぜひとも意識したい「3つのポイント」。どれもシンプルで、すぐに実践可能なので、ぜひこの3つを理解して「自分の機嫌」のマネジメント力をアップさせたいところ。それだけで、リーダーとしての質は一段も二段も上がるだろう。（構成：イイダテツヤ）

Photo: Adobe Stock

どんなリーダーが「求心力」を持っているか

　リーダーやマネジャーにとって「求心力」は欠かせない要素である。

　組織のなかには、一人で黙々と仕事をし、高いクオリティを維持している、いわゆる“職人気質”の人がいて、このタイプは求心力がなくても基本的に問題はない。

　しかし、それ以外の人たち、特にリーダーやマネジャーとなる人たちに求心力は欠かせない。端的に言えば「人が寄ってくるかどうか」が大事なのだ。

　この違いは職場を観察してみれば一目瞭然。何かと声をかけられたり、人が集まってくるタイプの人と、周りにいつも誰もいないタイプ。すぐに見分けがつくだろう。

　では、求心力があるタイプとはどんな人か。この点について『Deep Skill ディープ・スキル』には非常に興味深い記述がある。

　このように「求心力」には、いろいろな要素があるようだ。

　しかし、それよりもっと大事な、もっと根本的なことがあると著者の石川さんは語っている。それが「機嫌のよさ」。

　そう言われて「えっ、機嫌のよさ？」と少々拍子抜けする人もいるかもしれない。

　一方で「たしかに！」「絶対それだ！」と強く共感、賛同してくれる人も多いのではないだろうか。「機嫌の悪い上司」ほど、タチが悪く、めんどくさい存在はない。

　機嫌のいいときは「傾聴力」や「優しさ」を発揮してくれても、職場で躊躇なく不機嫌さを振り撒く人は信用できない。

　部下やチームメンバーにしてみれば、いちいちその人の機嫌を確認したり、機嫌をとったりしなければならないのだから、ストレスがかかるし、余計な仕事が増えている。

　リーダー、マネジャーに求められる第一の資質は「機嫌のよさ」と言っていい。言い換えれば、自分の機嫌をマネジメントする能力だ。

自分の機嫌をマネジメントする「3つのポイント」

　では、どうやって「自分の機嫌」をマネジメントするのか。本書ではそのやり方を3つ挙げている。

　一つ目は「自分を知ること」。

　これはじつに単純で「今の自分の機嫌はどうかな？」と常にモニタリングをする。これだけだ。

　単純でありながら、この意識づけには大きな効果がある。どんな人でも「あっ、今自分は機嫌が悪いんだな」「機嫌の悪さを周囲に撒き散らしているな」と気づけば、少しは直そうとする。

　そんなふうに意識を自分に向けた瞬間、客観的になり、機嫌のコントロールが（多少は）できるのだ。

　誰だって、常に機嫌よくいることは難しい。忙しかったり、トラブルに見舞われたりすれば、機嫌が悪くなる（というより、自分の機嫌に気が回らなくなる）のは避けられない。

　大事なのは、その状態のまま機嫌の悪さを周りに撒き散らすか、それとも、その瞬間に「あっ、今自分は機嫌が悪いんだ」と気づき、意識できるか。その差が大きいのだ。

　そして、二つ目は「できるだけ”仕事”を手放す」。

　余裕があって機嫌がいいリーダーと、余裕がなくて機嫌の悪いリーダーを比較してみると、たいてい後者は仕事を抱えすぎている。時間的にも、労力的にも、いっぱいいっぱいなのだ。

　そんな状態で「機嫌よくいよう」と言われても、無理な話。人の心理から見ても、限りなく不可能な相談なのだ。だからこそ、仕事を手放す。

　リーダーやマネジャーにとって「機嫌よくいる」のは重要な仕事であり、責任である。

　その重要な仕事や責任の足を引っ張っているのが、仕事量であったり、「抱え込みすぎ」だとしたら、そこを改善するのは当然だ。

　仕事量が原因で不機嫌になっているリーダーは、自分の役割を果たしていないとも言えるのだ。

　そのリーダーに実力や優しさ、胆力や頼り甲斐があったとしても、「機嫌のよさ」がないだけですべてが台無しになってしまいかねない。できる限り仕事は手放したいところだ。

　最後の三つ目は「トラブルは必然的に起きる」と腹をくくること。

「なんだ、そんなことか」と感じた人もいるかもしれないが、そういう人は、このメッセージの本質を理解していない。

　リーダーが「トラブルは必然的に起きるもの」との前提を持って部下と向き合っているか、そうでないかはものすごく大きな差となる。

　たとえば、部下が何か失敗をして、トラブルが生じたとしよう。

　このとき部下は「自分の責任問題になるのではないか」「怒られるのではないか」「見限られるのではないか」などの恐怖心を持ちながら、上司に報告してくる。

　この瞬間、上司がほんのちょっとでも不機嫌さを示したら、部下の心に強いインパクトを残す。

　これは本当によくある話で、上司にしてみれば、一瞬不機嫌になっただけ、その後すぐに冷静さを取り戻し、部下と向き合っているつもりでも、部下はその一瞬を見逃してはいない。

　すると部下はどう思うか。

「あの上司は口には出さないけど、内心では自分の評価を大きく下げているはずだ」と思ってしまうのだ。するとそれ以降、その部下は上司に対する恐怖心が芽生え、トラブルを報告するのを躊躇したり、挑戦することを避けるようになる。

　だからこそ、上司はその一瞬が大事なのだ。

　そのためにも「何をしていたって、トラブルは必然的に起きるのだ」という前提で部下と向き合うことが重要となる。なぜなら、そう腹をくくっておけば、部下がトラブルを起こしたときにも、「起きるべきことが起きたのだ」と平常心で事態を受け止めることができるからだ。

　もちろんトラブルの報告を受ければ、多かれ少なかれネガティブな感情はどうしたって湧いてくるが、その感情に飲み込まれることなく、うまくやり過ごすことができるようになる。

　ここまで述べてきたことを端的に表現しているのが、次の一文だ。

　改めて、ポイントをまとめてみよう。

　・自分を知ること　・できるだけ仕事を手放すこと　・「トラブルは必然的に起きる」と腹をくくること

　機嫌よくいることができれば、それは、あなたのマネジメント能力があがったということだ。取り組む価値はあると言えるだろう。いきなり仕事を手放すのは難しいと思うので、まずは「自分を知ること」から始めてみてはいかがだろうか。