社内でおみやげを禁止すると起こる意外な変化とは？
2024年3月1日（金）6時0分 ダイヤモンドオンライン
社内でおみやげを禁止すると起こる意外な変化とは？
年収が上がらない、モチベーションが上がらない── そんな悩める人たちに「圧倒的に面白い」「共感と刺激の連続」「仕組み化・ノウハウ化がすごい」と話題なのが、森武司著『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』だ。FIDIA（フィディア）の森社長は、吉本のお笑い芸人引退後、4年間の引きこもりニート、家電販売員を経て仲間と起業。現在年商146億円、Financial Times「アジア太平洋地域急成長企業ランキング 未上場日本一」、「ベストベンチャー100」受賞、経済産業省選定「地域未来牽引企業」、11事業すべて黒字化、新卒500人採用、創業以来18年連続増収増益を果たした。また、素人ながら化粧品開発に取り組み、あの資生堂を抜き、アマゾン年間売上1位となった注目の経営者でもある。その秘密はデビュー作で一挙公開した「仲間力アップマル秘マニュアル」の6大奥義にあるという。今回は本書の一部を抜粋・編集しながら人生大逆転の法則を見ていこう。
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「こうなったら失敗」と決めておく
社内では、あらかじめ「このプロジェクトはこうなったら失敗、こうなったら成功」と決めている。
「こうなったら失敗」というデッドラインを決めておかないと危険だ。
危険水域でプロジェクトをやめるには、成功と失敗という2軸の設定が必要だ。
僕らも以前は成功の一軸しかなく、「目標の33％達成」と報告をしていた。
だが33％は明らかに失敗だ。
そこで「こうなったら失敗」と数値化し、その数字を超えたらどんなことがあろうと、プロジェクトをやめることにした。
本書で触れたアートフェアの開催予算は1億5000万円くらいかかるので、デッドラインを3か所くらい設けた。
一つ目までにスポンサーを5社集め、1500万円（5社×300万円）集まらなければ失敗。 次のステージには進まないと決めておいた。
最初にデッドラインを共有しておくと、プロジェクトが頓挫したり、リーダーが解任されたりしてもみんなの納得感が高くなる。
社内でおみやげを禁止した理由
社内では、おみやげ、誕生日プレゼント、バレンタインやホワイトデーなどの贈り物を禁止している。
どこかに出張したら、「部のみんなにおみやげを買わなければ」という強制的な空気に苦しめられるのは無駄だ。
どの範囲まで渡すのか、お返しは何にしようと悩むのも無駄だ。
会社として禁止すれば、互いにラクな環境ができる。
このルールは社員に好評だ。 簡単にできて満足度が高い。
もう一つのルールは、取引先からもらったおみやげは休憩室に置いてシェアすること。
営業など取引先との関係がある人だけが贈り物をもらうのはよくないから、基本的にみんなでシェアする。
僕自身、おみやげをもらうことが多いが、休憩室に置き、「早い者勝ちです」と全員のグループLINEにコメントしている。 するとすぐになくなる。
（本稿は『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』の一部を抜粋・編集したものです）
