ユニクロ･インパクトで｢ニットの町｣は消えた…廃業を決意した｢マフラーの寺一｣4代目がV字回復を遂げた理由

ユニクロやしまむらといったアパレル大手の生産拠点は、中国や東南アジアが中心だ。「日本製」の服は消えてしまうのか。ジャーナリストの座安あきのさんによる連載「巨人に挑む商人たち」。第1回は「ユニクロ・インパクトを乗り越えた『寺一』の挑戦」――。
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寺一4代目・寺井新一朗社長 - 筆者撮影

■製造業の国内回帰が始まろうとしている

風土に根差した「ゼロから1」の価値を掘り起こし、再起に賭ける商人たちがいる。ニット製品の一大産地・香川県東かがわにある「寺一」は9年前、糸の企画から“カシミア風”マフラーの製造を始め、廃業の危機から一転、利益体質の経営に生まれ変わった。きっかけは、ユニクロのフリースが爆発的ヒットを飛ばしたのを境に立ち行かなくなった「加工賃商売」からの完全脱却を目指したことだったという。

販路開拓には、創業123年の総合卸問屋エトワール海渡の存在が鍵となった。製造業の国内回帰が始まろうとしている。日本の商人たちの改革を描く連載第一弾、マフラー開発者・寺井新一朗さんを取材した。

■「台湾で買ったマフラーをまた購入したい」

「いま日本に観光で来ています。台湾で買ったマフラーを探しています。どこに行けば買えますか」

香川県東かがわにあるマフラーの製造会社「寺一」には近頃、外国人からこんな電話やメールがたびたび入ってくるようになった。

神戸市内からレンタカーで明石海峡大橋を渡り淡路島を縦断、鳴門の渦潮を見下ろしながら徳島県に入り、そこからさらに30分ほどのところに平屋の工場兼事務所がある。従業員6人、創業88年の会社だ。

「寺一さんの商品は、なぜか海外で売れるんですよね」

寺一社長・寺井新一朗さん（52歳）が、東京日本橋にある総合卸問屋「エトワール海渡」のバイヤーからこう言われたのは、今から8年ほど前のことだ。売り出したばかりだった「差込ネックウォーマー」（小売価格2600円・税別）の反応がいいという。マシュマロのようなしっとりした肌触りで、首元に軽くなじむのが特徴の商品。

他にも、春夏のフェイスマスクやネッククーラーから、秋冬素材のマフラーやハラマキまで、1年を通して現在100種類超・10万枚のオリジナル商品を企画、自社・協力工場を含め約25人の手によって製品が生み出されている。

■台湾留学の経験が思わぬ形でつながる

エトワールに卸している商品約1万枚（年間）のうち、6割近くが海外、中でも台湾の卸業者や小売店が多く仕入れていることがわかった。実際、筆者が3月、台北市内にある取扱店舗の店員に評判を聞いてみると、「ここの商品は質がいい。よく売れるので、代理店が持ち込む分はあるだけ全部仕入れるようにしている」という。

写真提供＝寺一
人気の高い寺一オリジナルのマフラー。商品展開は100種類を超える - 写真提供＝寺一

4代目社長の新一朗さんは、東かがわ市内の高校を卒業後、1993年から2年間、台湾に語学留学した経験がある。やりたいことが特にない。進学も就職も、家業を手伝うことすら考えられずにいた。「苦労知らず」「考えが甘い」「厳しいところで経験が必要」と、家族や先生らに勧められ、「台湾なら行ってみてもいいかな」というほどの気持ちで選んだ留学だった。なんのつてもないところから住まいを探し、さまざまなバイトを経験して「自活」を学んだ。

「30年前にお世話になった台湾の人に、まさか自分のところの商品を買ってもらえるようになるなんてね。嬉しいのと、なんだかすごいことだなって」

■請負型製造から脱却し、黒字経営へ転換

長く、請負型のニット製造を事業の柱にしてきた寺一は、2016年から自社製のマフラーを開発したことをきっかけに、開発前との比較で最終利益が40％増、黒字経営に転換させた。それまでおよそ20年にわたって「会社に利益が残らない状態」で過ごしてきたという。

商品を企画する企業から委託を受けて製品を編み立て、納品する。時代ごとにたびたび流行品の製造元となってきたが、設備投資のための借金と返済を繰り返して自転車操業を続けた。気づけば、「近所に数十軒はあった」という同業者のほとんどが、姿を消していた。

これまで寺一が経験してきたことは、日本各地の「産地」で起きたことに重なるかもしれない。同業他社が廃業に追い込まれる中、寺一はいかにして会社存続に道をつないだのか。それを知るためには、創業の歴史、そしてアパレル市場を席巻した「ユニクロ」が国内業界にもたらしたインパクトについて振り返らなければならない。

寺一の事業は1937年、新一朗さんの曽祖父にあたる寺井千五郎さんがロープの製造を始めたころにさかのぼる。戦時色が強くなるにつれ、軍事物資としてのロープが必要とされるようになり、原材料となる麻植物の栽培が奨励されるようになった。

「この近くの山一帯に、ジンケンやマオランと呼ばれる繊維の原料があって、人海戦術で刈り取っていたそうです。それを川で洗って干して、撚(よ)ってという感じでロープを作っていたらしい。当時、この地域ではうちがけっこう繁盛していたほうだとか。近くの小学校に綱引きの綱を寄贈したこともあったそうです」

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マフラーの生地を編む横編み機 - 筆者撮影

■地元の一大産業を襲った「ユニクロ」のインパクト

東かがわでは、明治時代後期から手袋の製造が始まり、現在も日本一の産地として知られている。終戦から12年後の1957年、新一朗さんの祖父で2代目の寺井正さんが手袋の製造を始めた。東京の三越に直接商品を卸し、テレビドラマで俳優が着用する衣装に使われるなど、品質の高さが評価されていたという。だが次第に海外の安価な商品が入るようになり、80年ごろからは、セーターの製造に転向した。

83年に父・清美さんが3代目を引き継いでからは、年間10万枚のセーター製造に加え、赤ちゃん向けのスパッツが累計10万本を出荷してヒット。その儲けで先代の時代から設備投資で抱えていた借金の返済に充てることができたという。だが、それも長くは続かない。ここから2000年代はじめごろまでの20年にわたり、寺一は流行の波とは性質の異なる、流通構造の劇的な変化を目の当たりにすることになる。

最も象徴的なのが、低価格のカジュアルウェアを売りにした「ユニクロ」の台頭だった。会社を手伝うようになっていた新一朗さんは「あの時の脅威は、今も忘れられない」という。

「当時の一般的なセーターの価格が3900円、少し質の良いものだと4900円くらいでした。ところが、ユニクロさんの1900円のフリースが爆発的に売れ始めて、目に見えて影響が出てきた。

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製造工程を説明する寺井新一朗社長 - 筆者撮影

■「大したことない」はずのフリースが突きつけた現実

最初はいかにも中国製で、大したことないと思っていたのに、年を追うごとに、月を追うごとにクオリティーがどんどん良くなっていく。こちらはやってもやっても赤字で、どう考えても勝てないんですよね。他の安価な中国製品も入ってくるようになり、10年くらいであっという間に状況が変わりましたね。あぁ、これは無理だなって。会社を畳んでしまおうかと、親父は考えていました」

当時のフリースの勢いとは、どれほどのものだったのか。杉本貴司『ユニクロ』（日経BP出版）によると、ユニクロが旗艦店となる原宿店をオープンさせたのが1998年11月末。その年の冬にフリースが飛ぶように売れて1999年8月期の売上高は初めて1000億円を突破した。その年の冬には850万枚を売り、翌2000年8月期は売上高が2倍に。次の冬には2600万枚、2001年8月期は売上高4185億円に達した。「たったの2年間で売り上げ規模が4倍に膨れ上がったのだ。まさに爆発的な伸びである」（P250）。

アパレル企業が商品を企画し、仕様に沿った製造を縫製工場に委託する「加工賃商売」は、業界構造の典型だ。新一朗さんによると、2000年代はじめ頃まではまだ、大手企業に体力があり、発注額ベースで1社あたり6000～7000万円規模。縫製の請負工場も年間1～2社の受注で商売が成立していた時期もあったという。

■モノがあふれ、消費されない、買ってもらえない

だが、ユニクロの台頭に反比例するかのように、1社あたりの発注ロットがみるみる減少していった。国境を越えて経営資源を獲得するグローバリゼーションの波がやってきたのだ。価格破壊を競うように、製造拠点を労働力のより安い海外に求め、商品企画と製造、販売が効率化・一体化していく流れが加速していった。工場自らが東南アジアに拠点を設け、生産受託の受け皿となる動きも活発になった。

「市場にモノがあふれ、消費されない、買ってもらえない、つくっても利益が取れない。薄利多売に拍車がかかっていった」

寺一では、2000年代に入ると1社あたりの発注額は100万～200万円の単位に激減し、受注件数を増やさなければ回らない状態になった。原材料価格の高騰などが続くが、小売店がその分の値上げをのむわけではない。利幅は圧迫されていく一方だった。

父・清美さんがいよいよ廃業を決意したのは2004年。ところが入れ違いに、思いもよらないところから新規の案件が舞い込んできた。当時、まだあまり世に出ていなかった「ネックウォーマー」の製造依頼が近所の手袋メーカーから入った。これによってしばらくの間、会社は延命されることになるのだが、薄利多売経営の根本が解消されたわけではなかった。

写真提供＝寺一
編み立てた生地を縫製してマフラーに仕上げる - 写真提供＝寺一

■突然の父の死と痛感した「数字の現実」

そんな延長戦のさなか、突然不幸が襲った。2010年5月、父・清美さん（当時62歳）が突然倒れて病院に運ばれ、たった2日で亡くなってしまったのだ。心の準備もないまま、新一朗さんは直後から経営を引き継ぐことになった。36歳だった。事業が続けられるのか。この時改めて経営の数字と向き合い、現実を突きつけられたという。

「とにかく作るものがあればいいんだけど、仕事が止まったらもうお金が入ってこない。人も不足し、原材料も高騰しているのに、単価は上がらない。これ以上続けるのは厳しい。原料の糸から自分たちで起こして、自分たちでものを作る、そんな商売を始めないといけないと思うようになりました」

新一朗さんに経営権が移るのと同時に、受注件数はそれまでの半分にまで落ち込んだ。発注元のほとんどが香川県内のメーカーや卸業者で県外に営業ルートを持っていない。「父親の顔」で仕事が成り立っていた証拠だった。

だが、こうなってむしろ、やるべきことは明確になった。営業に向かったのは、大阪・東京の大都市。狙いは有名ブランド製品の仕事だった。人の紹介を通して知り合った卸業者にメンズ向けファッションアイテムとして「スヌード」（筒状のネックウォーマー）を提案すると、大手アパレルメーカーが採用。百貨店の常連ブランドの製造受注にこぎつけた。デザインのセンスや色の使い方、品質に対する要求の高さなど、ここで得た経験の一つ一つが、オリジナルの商品開発に向かう布石になったのだという。

■「ニットのダイヤモンド」に匹敵する糸を

工場が自ら商品を企画、デザインして製造販売する。文字で書けば一行だが、地方の小さな会社にとっては、既存の業界構造の枠を一つずつ打ち破っていかなければならない、「決断」の連続だった。

やるからには、使い心地のいいものを作りたい。

「ニットの世界でダイヤモンドといえばカシミア製ですが、高価でなかなか手が届かない。糸を工夫して、できるだけ近い製品を作れないかと考えました」

従来なら糸メーカーの見本帳の中から素材となる糸をオーダーするところから始まる。だが、いざ手をつけようとすると、ほしい糸の最低ロットが大きすぎる。1色あたり50kg、10色そろえるだけで500kgを抱えなければならない状態だった。

「糸の原料の段階から自社でつくれる分だけ、使う分だけを、オリジナルで作るしかない」

目指すは「カシミアタッチ」の風合い。ヒントとなる糸がいくつかあった。方策を探っていると、偶然にも、ある紡績開発の経験者が飛び込み営業で会社を訪ねてきた。糸の開発を相談すると、「できる」という。ほしかった種類の糸に精通していただけでなく、生成(きなり)の状態で仕入れることができ、重たいロットの縛りもない。一気に道が開けた。「僕はラッキーなんです」と笑うが、目的に向かって行動し続けたことが、人との縁を引き寄せたにちがいない。

■大同染工との協業がもたらした色の魔法

デザインの要となる色の開発にもこだわった。既成の糸にはない、複雑な色合いがどうしてもほしい。寺一の工場から車で5分ほどのところに、糸の染色を専業にする創業67年の染工場「大同染工」がある。いかにもニットの産地らしい距離感だが、産地の海外流出、空洞化に伴って、染工場も急激な勢いで減少するアパレル関連の重要産業の一つだ。糸を染色する「かせ染」の工場では「四国において大同を含め2社、全国でも20社程度にまで減っている」という。

大同染工の協力を初めから織り込まなければ、寺井さんは自社製品の発想にすら、至らなかったかもしれない。

「こんな感じの色、作ってほしいんだけど」と寺井さんが頼みに行くと、「えー、またですか？」と営業担当の比嘉卓馬専務。渋々を装いつつも笑いながら、工場メンバー総出で手間のかかる工程を一つずつ丁寧に踏みながら果敢にトライしてくれる。思いもよらない絶妙な色合いが生まれた時、“仲間たち”の感激は倍増する。

写真提供＝寺一
染色されたオリジナルの糸 - 写真提供＝寺一

こうして生み出されたオリジナルカラーの糸は少なくとも、70色に上る。この糸を使った最初のマフラー製品が冒頭に紹介したカシミアタッチの「差込ネックウォーマー」だ。

写真提供＝寺一
大同染工における糸繰作業の様子 - 写真提供＝寺一

■「日本一の問屋」エトワール海渡との出会い

そして、製造の次に立ちはだかる「販路開拓」の壁を前に、新一朗さんが真っ先に頼ったのが、「エトワール海渡」だった。父親がセーターの製造を始めて以降、取引がなくなっていたが、35年ぶりに再び連絡をとり、協力を求めた。

「日本で一番の問屋さんですからね。エトワールさんに出せば、他の問屋からも問い合わせがくる。あそこに出している商品、ないですかって」

「日本一」と言い切れるゆえんが、確かにある。

「季節の商品を持って説明にいくと、必ずバイヤーが、品質やデザインについてアドバイスをくれる。僕がこんなの作ってみたいんですけど、とサンプルを見せると、デザインを修正するやりとりが何度かあって、『試験的にやってみましょうか』となるんです。できる範囲のミニマムな量なんだけど、それにかかるコストも踏まえ価格も一緒に考えてくれる。僕からしたらもう、このやりとりだけで楽しい。こんなにものづくりに付き合ってくれる問屋さん、おそらく今はもう他にないと思います」

寺一が1年を通してエトワールに持ち込む商品案の型数は、40点を超えるという。

写真提供＝寺一
カシミアタッチの肌触りを目指して作られた「差込ネックウォーマー」 - 写真提供＝寺一

■海外でも評価される「日本製」の価値

エトワール海渡は、全国各地に点在する約2500のアパレル関連・雑貨・食品メーカーと、国内外1万5000の小売店をつなぎ、現在6万アイテムを扱う。明治35年（1902年）創業、日本最大の総合卸問屋だ。一般の消費者からはあまり見えない、裏方の中間事業者にあたる。

百貨店や全国の商店街の衰退、メーカーの減少などで取扱高は全盛期の5分の1にまで縮小したものの、商人ならではの「御用聞き文化」を現代に受け継ぐ。流通の川上と川下の間に立ち、鮮度の高い情報を仲介して製品や販売戦略に反映させる。伝統的な卸問屋の機能が幅広い商品網で温存される、国内流通業界「最後の砦」ともいえる存在だ。

1970年代にはすでに台湾にも会員小売店を持ち、高品質の日本製＝「海渡」というブランドイメージを発信してきた。その蓄積が現在でも「日本製」を前面に打ち出す寺一の商品を引き立て、現地で一定の客を引きつけている。

多品種小ロットを提供する小規模企業の国産品がこうして「個性」を発揮できるのも、ユニクロなどグローバルな市場を相手に質の高い製品を手頃な価格で提供する「ボリュームゾーン」があってこそだと、新一朗さんはみている。

エトワール経由で買われる寺一の商品の約3割が、エトワールと共同開発したオリジナルの商品だという。実際、エトワールには、近年、購買力を高める台湾や韓国などアジアの小売店から、一般的な商業施設では買えないオリジナルの商品を増やしてほしいという要望が多く寄せられるようになった。

■「日本製」を絶対に消滅させたくない

「大手にはできない色やデザイン、その隙間でいかにいいものをつくっていけるか、商品開発力が問われているのだと思っています。人を増やして会社を大きくしたいわけではない。売り上げベースで目標をはかるわけでもない。自分たちの器で、商売を成り立たせていけるようにしたい」と話す。

筆者撮影
マフラーのデザインも寺井社長自ら手掛ける - 筆者撮影

一方で、両者が共通して直面しているのが、「いくらモノを作りたくても、原料の大元がなくなる」という強い危機感だ。取材で新一朗さんは何度もその切迫感を伝えてきた。

「僕らが減っていくのと同時に、染工場さんも減って、当然糸屋さんも減っていくわけです。原材料の仕入れ先、川上にいる人たちと一緒にこれから歩んでいかないと、もう絶対継続は無理なんですよ。彼らと一緒になって、新しい糸や染め、デザインを考えていく。共に未来を見て共存の道を生み出していくことが、うちがやるべきことだと思っています」

関税・保護主義の流れが確定的になり、製造業の国境をまたいだサプライチェーンの課題が改めて浮き彫りになりつつある。「日本製」にこだわる寺一の目的意識は、淘汰が進む糸や染色の原料メーカーの存続に深く関係している。老舗の卸問屋エトワール海渡もまた、風土に根差した「日本製」の担い手たちがものづくりの楽しさを生きがいにできる舞台の提供を、最大のミッションにする。

互いを命綱にしてつくりあげられる製品の数々が、求める人のところに着実に届けられるようにするには何をすべきか。新たな流通インフラを築くための試みが、続けられている。

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座安 あきの（ざやす・あきの）
Polestar Communications取締役社長
1978年、沖縄県生まれ。2006年沖縄タイムス社入社。編集局政経部経済班、社会部などを担当。09年から1年間、朝日新聞福岡本部・経済部出向。16年からくらし班で保育や学童、労働、障がい者雇用問題などを追った企画を多数。連載「『働く』を考える」が「貧困ジャーナリズム大賞2017」特別賞を受賞。2020年4月からPolestar Okinawa Gateway取締役広報戦略支援室長として洋菓子メーカーやIT企業などの広報支援、経済リポートなどを執筆。同10月から現職兼務。朝日新聞デジタル「コメントプラス」コメンテーターを務める。
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（Polestar Communications取締役社長 座安 あきの）